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7949 小松ウオール工業
株主還元方針の変換に伴い配当2倍
6932 遠藤照明
今期配当60％程度増額予想
中計策定
9682 ＤＴＳ
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6617 東光高岳
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NotebookLMを使ってみました。
与えたソース：23/5/16~25/4/25までの開示情報、直近の有報
東光高岳（6617）の品質管理に関わる不適切事案について、提供されたソースに基づき以下にまとめます。
この事案は、主に変成器類（計器用変圧変流器、計器用変圧器、変流器）および特別高圧変圧器類の一部製品に関して発生しました。
事案の概要は以下の3点です。
- 形式試験における不適切行為：
- 顧客の了承を得ることなく、形式試験の一部の試験項目を、本来実施すべき検証器による試験を行わずに処理していました。
- 具体的には、過去の類似製品の試験結果の流用、設計部門からの計算値や解析値の使用、または規格や顧客要求仕様と異なる条件での試験結果の使用が行われていました。
- 形式試験成績書には、検証器の台数、製造番号、試験日時、試験条件などについて事実と異なる記載がされていました。
- これには、雷インパルス耐電圧試験や**交流耐電圧試験（短時間・長時間）**が含まれます。
- 一部製品の形式試験及び受入試験では、規格で規定された試験電圧値（LI正規試験電圧値）を低減して実施していた事案も確認されています（変成器類の一部）。
- 新たに判明した特別高圧変圧器類では、顧客の要求仕様にある規格に準拠した交流耐電圧試験及び雷インパルス耐電圧試験を異なる要領で実施し、試験成績書に不適切な記載を行っていました。
- 不適切な原産地の表示：
- 海外子会社で製造・試験された計器用変圧器を日本に輸入し、外観検査や出荷試験成績書の作成を行った後、国外の顧客に納品する際に、「日本製」と表示して出荷していました。
- これは、国外顧客との窓口である販売店からの要求に対し、日本で検査や報告書作成をしていることを理由に軽率に判断したためです。
- 事案発覚後、主要な製造工程を日本で行うように変更し、是正策を講じています。
- 出荷試験成績書の不正な作出：
- 計器用変圧器の一部製品について、製品完成前で出荷試験を実施していないにもかかわらず、出荷試験成績書を不正に作成し、提出しました。
- これは、販売店からの強い要求に従ったことが原因です。
- その後、製品完成後に適正に出荷試験を実施し、成績書を再提出しています。
これらの事案により、株主、投資家、顧客、関係者に多大な迷惑をかけたことに対し、深くお詫びが表明されています。
会社は、現在までに出荷した当該製品について、一部の形式試験項目は実施していないものの、品質上の問題は生じないとの技術的判断から、製品自体の品質及び安全性に問題はないと考えているとしています。しかし、引き続き調査を進めています。
事案判明後、リスク対策本部による全社レベルでの調査が進められています。また、事案の調査、原因分析、再発防止策の提言、総点検調査プロセスの評価・検証を目的とした調査・検証委員会が設置されており、会社は全面的に協力しています。
調査・検証委員会からの報告書では、原因として以下の点が指摘されています:
- コンプライアンスや手順よりも納期やコストを優先しがちな意識。
- 困難な全数試験の実施に対する適切な対応体制の欠如、責任の不明確さ、トップマネジメントの関与不足。
- 隠蔽を伴う意思決定が問題解決を遅らせたこと。
- 事なかれ主義の蔓延や業務担当者の責任感欠如。
- 取締役会・経営会議の軽視や形骸化、有事対応時の体制不備、取締役会の関与の不明瞭さ。重要な事案が会議体に報告されず、会議体外での情報共有に偏っていたこと。
- 重要文書の保存・管理の不徹底（特に有事対応時の議事録など）。
- 部署間のコミュニケーション不足と**「サイロ化（縦割り）」**。
- 品質保証部門における業務量に対する人員不足。
これらの原因を踏まえ、再発防止策として以下が提言されています:
- 記録化の徹底（重要な意思決定の記録など）。
- 若手～中堅従業員の有事業務への活用。
- 取締役に対する情報共有のあり方の見直し（重要な内容は取締役会で報告する運用）。
- 有事対応体制（対策本部など）の位置づけ・運用方法の明確化。
- リソースの適正配分、製品・技術の選択と集中。
- 個別仕様対応と標準化の両立（例：変成器におけるマスカスタマイゼーション）。
- 生産能力、納期、進捗の見える化。
- 社内外相談・通報窓口（ジョブヘルプラインなど）の利用促進と周知徹底、通報者保護の確保。
- 品質保証部門の業務量適正化（業務分担の見直しなど）。
- 製造段階での品質改善に向けた設備投資（クリーンルーム導入など）の検討。
これらの品質不適切事案における今後の顧客との協議や調査等の進捗次第では、将来の財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性があるものの、現時点ではその影響額を合理的に見積もることが困難な費用については、連結計算書類には反映されていません。監査法人もこの点を強調事項として記載していますが、監査意見に影響を及ぼすものではないとしています。
なお、会社はサステナビリティ課題の解決に向けた「ありたい姿」を定義しており、その実現のための具体的なKGI、KPIを次期中期経営計画にて設定する予定であるとしています。
提供されたソースに基づくと、東光高岳の品質管理に関わる不適切事案について、経営陣がいつ、どの程度まで具体的に不適切行為そのものを認識していたか、あるいは黙認・指示していたかについて、明確に断定する情報は含まれていません。
ただし、ソースからは以下の点が読み取れます。
- 問題の存在と内部での秘匿傾向
- 形式試験の一部試験項目を検証器を使わずに処理していた「本件省略問題」について、2018年1月以降に恒久対策が検討されていました。
- 2018年6月には、この問題の恒久対策として試験場の屋内化が経営会議に提案され承認されています。
- しかし、この提案の目的が「本件省略問題」の解決にあることは示されず、「大電力試験設備の再構築」のためという説明が行われました。
- 経営会議で虚偽の説明が行われた経緯は不明瞭ですが、当時の高津社長を含む役員から明示的に虚偽の説明を行うように指示がなされたことは確認されていないとされています。これは、本件省略問題を社内的にも秘匿するという方針を踏まえ、担当部署が「忖度」した結果ではないかと推察されています。
- この記述からは、当時の経営層（少なくとも一部）が問題の存在を認識していた可能性、および問題を内部で秘匿しようとする方針があった可能性が示唆されますが、具体的な不正行為への指示や積極的な黙認を示すものではありません。
- 事案判明後の経営陣への報告と対応
- 事案判明後、取締役への情報共有は比較的早期に行われていたと考えられています。
- ただし、情報共有の相当部分は、取締役会での正式な報告ではなく、取締役会外での情報共有という形で行われていたことが指摘されています。
- 調査・検証委員会は、重要な事案については取締役会で報告し、取締役会としてモニタリング機能を果たすべきであり、このような取締役会外での情報共有が取締役会の関与のあり方を不明瞭にしたと評価しています。
- 現社長の一ノ瀬氏は、これらの問題点を認識しており、改革への意欲を持っていると評価されています。
- 根本原因として指摘された組織・意識の問題
- 調査・検証委員会は、問題の背景に「コンプライアンスや手順よりも納期やコストを優先しがちな意識」や「隠蔽を伴う意思決定」があった可能性を指摘しています [資料なし – 前回の回答からの継続情報]。
- また、「事なかれ主義の蔓延や業務担当者の責任感欠如」 [資料なし – 前回の回答からの継続情報]、「取締役会・経営会議の軽視や形骸化、有事対応時の体制不備」 [資料なし – 前回の回答からの継続情報]、重要な事案が会議体に報告されず「会議体外での情報共有に偏っていたこと」 などが原因として挙げられています。
これらの情報から総合的に判断すると、経営陣が不適切行為そのものを詳細に把握し、指示または積極的に黙認していたとまではソースからは読み取れません。
しかし、問題（特に全数試験が実施されていないことなど）の存在を認識していた可能性があるにも関わらず、それを社内で秘匿する方針があったこと、および事案判明後の情報共有方法が取締役会での適切なモニタリングを妨げる形で行われたこと は、経営陣の責任や関与のあり方に問題があったことを示唆しています。調査・検証委員会も、取締役会の関与のあり方が不明瞭であった点を指摘しています。
したがって、「黙認していた」のか「知らなかった」のかの単純な二択で答えるのは困難ですが、問題の一端については認識がありながら、それを隠蔽しようとする傾向や、経営陣全体としての統治・監視機能に不備があったことがソースからは示唆されています。
提供された情報源に基づくと、これらの組織体質が改善された場合の会社の業績への影響について、直接的な数値予測は示されていませんが、改善が今後の会社の状態にとって非常に重要であるという認識が示されています。
まず、品質不適切事案や関連事案（形式試験成績書の不適切作出、不適切な原産地表示、出荷試験成績書の不正作出など） は、既に将来の財政状態及び経営成績に影響を及ぼす可能性があるものの、現時点ではその影響額を合理的に見積もることが困難なため、連結計算書類には反映されていない、と監査法人が強調事項として記載しています。これは、これらの問題が解消されなければ、潜在的に業績にマイナスの影響を与えるリスクがあることを示しています。
これらの不適切事案の背景にある組織体質としては、以下のような点が指摘されています。
- コンプライアンスや正規の手順よりも、納期やコストを優先しがちな意識 [資料なし – 会話履歴から]
- 困難な試験の実施に対する適切な対応体制の欠如 [資料なし – 会話履歴から]
- 問題を社内で秘匿しようとする方針や、担当部署が「忖度」する傾向
- 隠蔽を伴う意思決定 [資料なし – 会話履歴から]
- 事なかれ主義や業務担当者の責任感欠如 [資料なし – 会話履歴から]
- 取締役会や経営会議が軽視されたり形骸化したりし、重要な事案が正式な会議体でなく会議体外で共有されるなど、経営陣全体のモニタリング機能が不明瞭になっていたこと
- 重要な文書の記録化・保存管理の不徹底
- 部署間のコミュニケーション不足や「サイロ化（縦割り）」
- 品質保証部門の業務量に対する人員不足
- 有事対応を行う際に十分な人員を確保できていないこと
- 内部通報制度（ジョブヘルプライン）が有効に機能していなかったこと（周知不足、上司への相談を優先させるかのような記載）
会社は、これらの問題を認識しており、安全・品質・コンプライアンスを最優先とする企業へと再生することが最も重要な課題であると認識しています。そして、この課題への対応に集中し、方向性を定めた上で、改めて持続的成長を目指す次期中期経営計画を編成することとし、計画の編成を1年間延期しています。このことから、組織体質の改善は、今後の持続的な成長や業績計画を立てる上での前提条件であると位置づけられていることがわかります。
また、新しい経営理念として「笑顔あふれる未来のため、確かな技術と共創で人と社会のエネルギーを支え続ける」、ビジョンとして「未来のエネルギーネットワークをデザインする “SERAカンパニー” へ！」、クレドとして「Do the right things right（正しいことを正しく行う）」 などが制定されています。これらの新しい理念やクレドは、まさに不適切事案の背景にあった「正しくないこと」が行われていた体質を是正し、信頼される企業として持続的な成長を目指す意思の表れと考えられます。
課題克服に向けた取り組みの中核として、「“不適切事案”の撲滅・再発防止」が掲げられ、これを達成することで目指す姿（人財力、組織力、組織文化の強化）が示されています。具体的には、「SQCファースト（安全、品質、コスト）」が根付いた組織文化の醸成、記録化の徹底、情報共有のあり方の見直し、組織体制の強化、現場力の強化、心理的安全性の確保とコミュニケーションの推進、内部通報制度の信頼性向上、品質保証部門の業務量適正化、製造段階での品質改善に向けた投資検討 などが改善策として提言・実施されています。
これらの組織体質の改善が進むことで期待される業績への影響は、以下のように考えられます。
- 不適切事案の再発防止: 不適切事案が再発しないことで、顧客からの信頼回復・維持に繋がり、長期的な取引関係や新規受注の安定に貢献します。これにより、将来的な売上や利益の減少リスクを低減できます。また、問題発覚に伴う調査や対応にかかるコストも削減されます。
- 品質の安定・向上: 「SQCファースト」の意識が浸透し、品質保証部門の体制強化や製造への投資が行われることで、製品の品質が安定し向上することが期待されます。これにより、製品の不具合による返品やクレーム、それに伴うコストや信用の失墜を防ぐことができます。
- 生産性・効率の向上: 組織間の連携強化や業務の適正化、若手・中堅層の活用により、業務の効率化や生産性の向上に繋がる可能性があります。特に、品質保証部門の業務量適正化は、本来の品質保証業務に集中できる環境を作り出します。
- 企業価値の向上: コンプライアンスを遵守し、高品質な製品を提供することで、企業のレピュテーション（評判）が高まります。これは顧客だけでなく、株主、従業員、地域社会からの信頼を得る上で重要であり、長期的な企業価値の向上に貢献します。延期された中期経営計画も、再生された企業体質に基づいて策定されることで、より実現可能性の高い成長戦略となることが期待されます。
- 新しい価値創造への集中: 不適切事案の対応に割かれていたリソースや経営陣の注意を、本来の事業活動や新たな技術開発、ソリューション創造（カーボンニュートラル、防災・レジリエンス強化など、新たな使命として掲げられている分野）に集中させることが可能になります。これは将来の収益源の確保に繋がります。
現社長は、これらの問題点を認識し、会社を大きく変革する貴重な機会と捉えていると評価されており、改革への意欲が示されています。これらの改革が成功し、組織体質が改善されれば、短期的なコスト増があったとしても、長期的に見て、安定した事業運営、顧客からの信頼獲得、生産性向上、企業価値向上を通じて、持続的な業績の向上に繋がると期待できます。
ただし、これらの体質改善は一朝一夕には成し遂げられない長期的な取り組みであり、その進捗や効果については引き続き注視していく必要があります。監査法人も指摘するように、改善の状況次第では、依然として将来の業績に影響を及ぼす可能性がある点には留意が必要です。
ご提示いただいた情報源とこれまでの会話履歴を踏まえて、2025年4月25日に発表された新しい中期経営計画の達成における信憑性について考察します。
まず、2025年4月25日に発表された計画は、前回の次期中期経営計画（2025年3月期からの開始を予定していたもの）が品質総点検を進めるために1年間延期された後、改めて策定・公表された「2027中期経営計画」（対象期間：2026年3月期から2028年3月期（2025年度から2027年度）の3ヶ年）であると考えられます。
この新しい中期経営計画は、一連の不適切事案の反省・教訓を踏まえ、「安全・品質・コンプライアンスを最優先する（SQCファースト）企業へと再生するため」、2024年10月に策定・公表された「SQCファースト改革」の実行を前提として策定されています。
SQCファースト改革は、これまでの調査・検証委員会による報告書（中間報告書、追加報告書、最終報告書）での提言や真因分析も踏まえ、以下の「4つの改革」とそれに紐づくアクションプランで構成されています。
- 改革①：経営から現場まで一体となったSQCファースト考動文化を醸成する
- 改革②：現場力の進化と、これを支える「人と組織」をつくる
- 改革③：仕組みや環境でSQCファーストを確保する
- 改革④：事業構造改革により、リソース（ヒト・カネ・技術）を集中する
これらの改革は、これまでの会話で指摘されたような組織体質の問題点（例えば、コンプライアンスや正規の手順よりも納期やコストを優先する意識、問題を社内で秘匿しようとする傾向、経営陣のモニタリング機能の不備、部門間のサイロ化、人員不足など）を直接的に改善しようとするものです。例えば、企業理念・ビジョン・クレドの見直しと浸透、コンプライアンス教育の強化、サイロ化の改善、相談・通報窓口の利用促進、人財確保・育成の強化などがアクションプランとして挙げられています。
したがって、新しい中期経営計画の達成に向けた信憑性は、まさにこのSQCファースト改革がどこまで計画通りに進み、組織全体の文化として「SQCファースト」が根付くかにかかっていると言えます。
情報源からは、以下の点が読み取れます。
- 問題点の詳細な把握と改革計画の策定: 独立した調査・検証委員会による徹底的な調査と原因分析が行われ、それを踏まえてSQCファースト改革という具体的な行動計画が策定されました。これは、表面的な対応にとどまらず、組織の根本的な体質改善を目指すものであることを示唆しており、計画の前提となる分析はしっかりしていると考えられます。
- 経営層の強い決意: 会社は「安全・品質・コンプライアンスを最優先とする企業へ再生すること」が最重要課題であると認識しており、「二度とこのような不適切事案を起こさないとの強い決意の下」、役員・従業員一丸となって改革を実行し、再生と成長を目指すとしています。経営層のリーダーシップは体質改善に不可欠であり、このような強い意思表示は信憑性を高める要素となり得ます。
- 改革の実行段階: SQCファースト改革のアクションプランは「実行開始」されたと記載されています。ただし、これらの改革、特に組織文化の変革は一朝一夕に達成されるものではなく、長期的な取り組みが必要です。現時点（2025年4月25日の発表時点やそれ以降の四半期報告書時点）で、改革が組織の隅々まで浸透し、その効果が確実に現れていると判断するための具体的な進捗データは、提供されている情報からは詳細には分かりません。
- 業績への影響の継続: 2025年3月期の決算概要や2025年度の業績予想の説明では、一連の不適切事案に伴う入札参加停止の影響（特に長納期製品における受注機会の逸失）が、2025年度の業績にも見込まれていることが示されています。これは、組織体質の改善努力が進められている最中であっても、過去の問題が引き続き業績に影響を及ぼす可能性があることを示しており、中期経営計画の達成にはこれらの影響を乗り越える必要があることを意味します。
結論として、2025年4月25日に発表された新しい中期経営計画は、過去の不適切事案の根本原因を分析し、組織体質を改善するための具体的な「SQCファースト改革」を基盤として策定されたものであり、改革への経営の強い意志が示されている点では、これまでの問題を認識した上でのより現実的な、そして信憑性を高めようとする努力が見られる計画であると言えます。計画の策定プロセス自体は、過去の反省を踏まえたものと考えられます。
しかし、その達成の信憑性は、結局のところ、策定されたSQCファースト改革のアクションプランが実際にどれだけ効果的に実行され、組織全体の意識と行動がどのように変化していくかに大きく依存します。文化的な変革は最も難しく、時間を要する部分です。
したがって、計画達成の信憑性を判断するには、今後、SQCファースト改革の具体的な進捗状況、組織文化の変化の兆候、そしてそれが実際の事業運営や財務状況にどのように反映されていくかを継続的に見ていく必要があると言えるでしょう。現時点では、改革は「実行開始」段階であり、その成果はこれから表れるものと考えられます。
以上
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